Интервью с Денисом Лисициным, директором по персоналу группы компаний RDI.
- Лебедь, рак и щука... Наблюдали ли вы компании, которые собирали у себя специалистов с несовместимой мотивацией?
- Чаще всего так и бывает — приходят топы, у которых разные планы на работу в этой компании. А планы эти зависят от множества факторов: возраст сотрудника, его пол, опыт работы. Вариантов мотивации может быть масса. Каждый руководитель пытается реализовать свои мотивационные ожидания: деньги, карьера, комфорт. Это сказывается на поведении в коллективе. В связи с этим есть разные способы мотивации - это единые цели.
Мотивационные схемы иногда пронизывают всю организацию. Одна мотивационная схема может быть в том случае, если это, например, проектная компания, которая занимается несколькими или одним проектом: у каждого свои задачи и при этом есть понимание единой цели. Если эта цель очевидна и понятна и у каждого направления в бизнесе есть свои реперные точки, например, в рамках одного проекта, тогда работа команды может быть слаженной. В моем опыте управленца это очень показательно, потому что в одной проектной группе собраны и юристы, и бухгалтеры, и специалисты-строители, и технические специалисты. У них у всех есть понимание, что надо построить дом и каждый сотрудник уже отвечает за свой блок и понимает, какие должны быть сроки реализации проекта. И они совместно работают с пониманием единых сроков реализации проекта.
Далее есть еще одна схема, при которой идет распределение бонусного фонда в организации, отвечает за это директор проекта. Даже бухгалтер проектной группы тогда четко понимает, что есть единая система мотивации, также и у топ-менеджеров. У топ-менеджеров есть индивидуальный KPI, есть собственный KPI и общий KPI компании. И топ-менеджер понимает, что часть его мотивационной составляющей зависит от общих KPI компании (доходность, выручка), тогда получается командная работа. Если же нет единой цели, каждый реализует свои профессиональные и личные амбиции.
- Возьмем пример из спортивного бизнеса: Фабио Капелло - фиаско в Англии, в России... Так, может, его мотивация - просто деньги? Можно ли и как это выявить на этапе переговоров о работе с топ-менеджером и с Капелло в частности?
- Это интересная тема, потому что, с одной стороны, работать за деньги — это правильно. И первая мотивация, которая есть у работника, — это деньги. В ситуации с Капелло — ему не удалось создать из сформированной команды что-то стоящее, потому что вся эта команда уже состояла из игроков, устроенных по чьей-то протекции. Тренеру пришлось работать в условиях, когда выбора нет. И на эти условия он согласился за деньги. Если бы Капелло думал не только о деньгах, а заботился бы и о своей репутации, то наверняка пересмотрел бы условия и все могло быть иначе в российском футболе. Своим примером он доказал: труд профессионала, мотивируемого лишь деньгами, может оказаться нерезультативным. Коррупционная составляющая в этом смысле всегда показательна. Когда в компании прекращается развитие в том или ином направлении, вдруг выясняется, что имела место коррупция: кто-то кого-то подкупил и в связи с этим бизнес не развивается.
Это говорит о том, что просто продаться за деньги неправильно: должен быть еще профессиональный интерес, профессиональные моральные принципы. Плюс к тому, что есть внешняя составляющая, которая всегда провоцирует человека склониться в пользу денег, есть еще и другая часть — когда сама организация пытается купить сознание и профессиональную компетенцию человека. То есть компания стремится приобрести за деньги некие моральные принципы сотрудника. Ему говорят: «Мы тебе платим, поэтому делай так, как мы тебе говорим». И это большая ошибка со стороны работника, если он на это соглашается.
Просто работать за деньги на уровне топ-менеджера — это неправильно. Приоритеты рядового сотрудника и топ-менеджера при поиске работы разные. Если у рядового сотрудника первая мотивация - это деньги, для топ-менеджера материальная составляющая по приоритетам занимает второе место, а на первом стоят самореализация и профессиональный комфорт. Ему крайне важно, где он может проявить свои знания и опыт. Если ты работаешь только за деньги — ты не топ.
- Есть ли какие-то правила, наработки подбора в компанию топов с совместимой мотивацией?
- Я в начале нашей беседы уже сказал, что совместимая мотивация очень часто совпадает в рамках одной индустрии. В металлургии — один принцип, в мобильной связи — второй, в девелопменте - третий. В первую очередь мотивация отличается индустриально, поэтому, когда в компанию набирают топов из одной области, они чаще всего совместимы и похожи по мотивациям. Ими движет единая цель. Если у отдельного топ-менеджера есть понимание общего результата и весь топ-менеджмент работает над тем, чтобы добиться единой цели, то подобрать топов с совместимой мотивацией возможно.
Первое благоприятное условие для этого - если они работали в одной области и у них есть в ней опыт. Второе — это общие задачи, которые перед ними ставят акционеры. В общении между этими людьми, как правило, существует внутренняя конкуренция. Если акционеры правильно расставляют приоритеты в работе, воспринимают персонал и топов как единую команду, идущую к общей цели, то эта конкуренция постепенно сходит на нет.
- Стартапы очень привлекательны бурными эмоциями и успехом, но за кадром остаются неудачники. Чем похожа и чем может отличаться мотивация топов в стартапах?
- Топы в стартапах ощущают себя изобретателями и творцами — именно от них зависит, как будет дальше развиваться направление. Это такое дурманящее ощущение, его нельзя получить никаким другим способом, кроме как занявшись новым проектом. Топ осознает: я захотел — сделал и у меня все получилось. Это победное чувство, безусловно, нравится всем стартаперам, а вот дальше их задачи расходятся. Кто-то в короткий период хочет заработать денег и закрыть проект. Кто-то в процессе создания бизнеса входит во вкус и начинает дальше развивать свою тему. И если все получается, они тиражируют бизнес. Третья категория, запустив стартап, либо продает его, либо уходит из проекта (если это наемные управленцы).
- Для Диогена в тот момент, описанный в начале, важно было греться на солнце, а для Македонского? В целом его мотивация в жизни? Менялась ли она?
- У Диогена, на мой взгляд, была другая мотивация, не та, которая описана в вопросе. Диоген хотел сказать Александру Македонскому, что многие вещи, которым уделяется в течение жизни повышенное внимание, на самом деле ерунда, мелочь. Диоген, будучи философом, хотел сказать, что все тленно, все проходит.
Что касается Александра Македонского, то у него, как у любого завоевателя, амбициозного, успешного политика, менеджера была своя мотивация. Он из той когорты людей, у которых все получается. Я видел предпринимателей, у которых есть планы по выходу на международные рынки, они могут повлиять на мировую политику, и они от этого получают колоссальное удовольствие. Мотивация у таких людей одна - власть. Это самая сильная и сложная мотивация: от нее потом очень сложно избавиться. Она поглощает человека, она нарастает - таким людям хочется владеть всем. Ими движет желание власти, успеха и стремление остаться в истории.
Когда ты становишься начальником отдела даже маленькой группы, начинается самое тяжелое испытание властью. Те, кто умеет с этим справляться, кто не теряет себя и человеческое достоинство, рассудительно подходит к решению всех вопросов, они более успешны. Чем ты более рассудителен, менее эмоционален - тем ты более успешен как руководитель. Когда человек умеет управлять толпой и народами, он имеет возможность достигнуть совершенства.
- Иногда «ножницы» между способностями топа и его потребностями очевидны, если перед вами «небитый» кандидат, а как вы выявляете их, когда перед вами "тертый калач"?
- Любой «тертый калач» через 10 - 15 минут после начала встречи становится очень понятным для опытных рекрутеров и эйчаров. Если человек, проводящий встречу, владеет профессией и понимает, на что он должен обратить внимание (даже если это управленец, а не специалист по управлению персоналом), и начинает предметно разговаривать с кандидатом — он может многое понять. Важно не просто говорить о его жизненных ориентирах. Чем более конкретные вопросы ты задаешь топ-менеджеру — тем более полная и конкретная картина сложится о нем как о профессионале. Если он отвечает на этот вопрос четко, не юлит, не избегает вопросов - это хороший знак. Потому что очень часто на конкретный вопрос можно услышать следующие варианты ответов: «Да тут и так все понятно — мы же друг друга понимаем». Мне же надо видеть, как человек думает, знает ли он что-либо по этой теме.
Даже с топ-менеджером нужно проводить правильное интервью. Часто на уровне собственников или генерального директора с топ-менеджером проводят интервью неквалифицированно, но это и не нужно на их уровне. В лучшем случае они смотрят рекомендации. В основном они смотрят на совместимость этого человека с командой. И на собственные симпатии к этому управленцу — оценивают, насколько им с этим человеком будет комфортно работать. Потому что, находясь на определенном уровне, выбирают себе в собеседники и коллеги людей, с которыми им будет хорошо и комфортно, так как проводят с ними много времени. Все вопросы, связанные с профессиональной составляющей, в этом случае уже должны быть заданы на уровне общения с эйчаром.
Некоторым становится неудобно, даже стыдно задавать топу профессиональные вопросы. А их надо задавать! Кандидат на топовую позицию держит себя часто высокомерно, даже надменно, кажется, что он успешен и профессионален. Но это только видимость. Если заказчик хочет просто хорошего собеседника, тогда и не выясняйте его профессиональные качества. Если вам нужен эксперт и профессионал, специалист в своем деле, с которым надо выстраивать бизнес-процессы, который должен организовывать работу с подчиненным, обязательно нужно собирать на него рекомендации. Чем глубже копаете — тем лучше!
Что касается ожиданий топа от нового работодателя — когда человек профессиональный, у него все в балансе. У него сбалансированы потребности и понимание своей роли на рынке. Если он и стоит дорого, просит или требует что-то в плане компенсации, он сможет это правильно объяснить и это никогда не вызывает отторжения. Человек, например, запрашивает отдельный кабинет, потому что у него большая часть работы связана с совещаниями, которые носят конфиденциальный характер. Кому-то нужен автомобиль, потому что он каждый день ездит по объектам. Это все можно объяснить. Если человек адекватный, профессиональный, то его потребности очень органично соотносятся с его способностями и позициями.
- Фараоны в Египте меняли прислугу ежедневно. Как вы думаете — почему?
- С одной стороны, нужно время от времени менять в компании людей, потому что у любого человека есть период, когда он выгорает. И мало кто умеет противостоять выгоранию. И мало кто из компаний и самих людей занимается профилактикой выгорания. Если профессиональное выгорание произошло, человека уже не вернешь — у него появляется пессимистичный настрой к своей деятельности, организации, к своим непосредственным руководителям и т.д. Он кардинально отличается от человека, который приходил к вам на работу: очень часто люди в период испытательного срока делают по максимуму. Я стараюсь сотрудникам на испытательный срок не снижать зарплату, потому что понимаю, что в этот момент они себя очень активно проявляют. Не потому, что их пристально оценивают. Они сами себе доказывают в этот период, что могут справляться с новыми задачами в новых условиях.
Если человеку есть куда развиваться, коллектив и руководство помогает ему в этом, то через пару лет он становится самым качественным и эффективным работником. Если компания готова ждать, пока он станет таким профессионалом, когда он тщательно узнает бизнес-процессы, когда он сможет отдавать результаты — тогда компания выиграет. Если компания не дожидается эффекта второй волны, который наступает через полтора года, то она начинает менять людей. Таким образом происходит частая ротация кадров. В данном случае в компании не работает принцип преемственности. Постоянно появляются новые люди: они набрасывают какие-то идеи, создают эффект бурной деятельности, а потом их меняют, потому что нет ожидаемого результата.
Но часто виноваты не сами топы, а стереотипы в головах руководства и акционеров. Им кажется, что есть волшебник, который сможет быстро решить все их проблемы и задачи. На самом деле никаких волшебников нет: надо системно заниматься развитием своего персонала, в том числе и вопросом профилактики выгорания. Бывает, люди перешагивают этот порог и работают дальше. Они работают 5 - 9 лет, но через 10 лет появляется другая история. Они чувствуют себя в компании как дома — защищенными, им ничего не интересно, им кажется, что не надо напрягаться, их уже никто не уволит, потому что они как родные. Оптимальный срок работы человека в одной организации — три - пять лет. В отдельных производствах больше - это правильно, потом с этого человека ничего уже получить нельзя. В некоторых бизнес-учебниках пишут, что через 10 лет вообще надо менять профессию. Если ты был эйчаром — иди в финансисты, потому что ты не только эмоционально, но и профессионально истощен. Может быть, ты и сильный как профессионал, но у тебя уже внутри нет никакого развития.
- Может ли меняться мотивация топа в процессе работы в компании?
- Мотивация может меняться в процессе работы в компании, потому что на это влияет ряд внешних факторов. Макроэкономическая ситуация в стране сегодня такова, что все планы организаций по реализации квадратных метров скорректировались в связи с ростом евро и продажи в какой-то момент просто встали. Если оставлять ту мотивацию, которая была написана для топ-менеджеров полтора года назад, компания может и не выжить. Надо больший акцент делать на личные показатели, которые не зависят от внешних факторов. Неважно, что у тебя случилось в стране, но ты бы и так это сделал. Сначала обычно топами движет интерес добиться тех целей, которые ему задала компания. А потом он должен реализовать себя профессионально. И через какое-то время приходит период, когда его мотивация заключается не в финансовых дивидендах, а в амбициях. Ему интересно добиться определенных целей и чтобы компания признала его успех. Мотивация, безусловно, трансформируется у самого человека — им движет понимание его истории успеха, и эта история очень часто влияет на мотивационные составляющие этого топа.
- HRD говорят, что сегодня легко сманить специалиста, дав ему солидную прибавку.
- Топ-менеджера можно сманить за деньги, например предложить в два раза больше. Понятно, что, если вознаграждение поднять на 10%, он может и не уйти. Это значит, что для него денежная мотивация - не главное. Имейте в виду: абсолютно не факт, что топ будет настолько успешен, насколько вы ему переплатите. Компания вроде как получит красивую обертку, будет считать, что, если заплатила ему очень много денег, он даст мегарезультат, а часто это не так. Если ему больше платят - это не значит, что он столько стоит. Все должно быть в балансе.
Настоящего топа могут мотивировать интересные ему задачи. Если он клюет на будущий успех, то это критерий топ-менеджера. Если он идет только за деньги, то надо задуматься, а стоит ли его брать. Если он спрашивает не что надо сделать, а сколько я буду получать, то это неправильный вопрос. Первое, что он должен спросить: какие задачи вы ставите передо мной, что хотите от меня лично? Говорить о деньгах на первых встречах нельзя. И встреч должно быть не одна-две. Сначала надо понять, что он умеет, как он видит решение поставленных задач, как их реализовывает, какая история успеха им движет. Сможет ли он применить свой опыт в организации. А у линейного сотрудника на производстве совсем другая мотивация: он гайки закручивает, и везде делает это одинаково.
- Как максимально детально можно раскрепостить топа и в то же время не потерять над ним контроль? Важный ли это вопрос?
- Конечно, давать определенную свободу в принятии решения топ-менеджеру нужно - для этого его и пригласили. Есть некоторые компании, которые ведут себя ошибочно, говоря топу: «Ты - руководитель, но нам не нужны твои персональные предложения и ноу-хау - делай все так, как делалось до тебя». Если подход такой, тогда вообще не нужно приглашать топ-менеджеров. Бывают генеральные директора, которые занимаются микроменеджментом. Они управляют всеми процессами и сами знают, кого нужно нанимать на работу. Они знают, как нужно правильно вести финансовую отчетность. В этом случае топ-менеджеры сами не знают, зачем их нанимали. Естественно, нанимая топ-менеджера и платя ему деньги, нужно понимать, что он обязан себя проявить. Нужно дать ему себя показать, если у него был успешный опыт в предыдущей организации. И первое время стоит дать ему зеленый свет, чтобы он смог понять ситуацию в компании, сделать свои выводы и начать действовать. В этот период — пару месяцев — стоит закрывать глаза на некоторые его мелкие ошибки.
Может быть, человек пока просто не знает структуры компании, но если он анализирует, думает, действует — есть все предпосылки к тому, что он добьется результата. Но при этом важно держать управленца в узде, чтобы это не перешло во вседозволенность, для этого следует вводить принципиально ограниченные полномочия. Не надо стесняться четко обозначать границы полномочий того или иного руководителя. Тогда у него не будет распущенности и он будет понимать, что здесь не его область принятия решений. Универсальных солдат не бывает.
- Можно ли увидеть склонность к коррупции в топе на собеседованиях, на этапе испытательного срока?
- Когда, нанимая человека, понимаешь, что его единственная мотивация — это деньги, то это первый звонок. Другие вещи, которые допускают склонность к коррупции, — это несправедливая система оценки труда, которую дает этот топ-менеджер, так как если сотрудник понимает, что работодатель его обманул, не заплатил, что обещали, следующим шагом начинаются взятки. Он все равно понимает, что доберет свой доход, но другим способом. Обманывать работников нельзя! Ни линейных, ни топов.
- Как мог Блаттер не видеть коррупцию среди своих топов?
- Вопрос в мотивации Блаттера. Конечно, он все видел, другой вопрос — зачем он это допускал. Бывает, что человек допускает воровство в определенных пределах, при этом понимая, какой результат он получит. Если у него это была продуманная политика и он, допустим, таким образом решал позитивные задачи, то это одна ситуация.
Если это было простое попустительство, то все равно за этим мог стоять определенный мотив. Возможно, главная его цель была заработать. Думаю, что все он видел и понимал, но почему-то в этом участвовал.
Говорит он очень красиво. То, как он провел интервью, — это просто мастер-класс для всех будущих спикеров на тему «Как нужно правильно строить общение с прессой в острых, щекотливых ситуациях». Это было просто гениально!
- Есть ли методы и какие по «блокировке» неправильной мотивации топа?
- Попытки по блокировке неправильной мотивации топа можно предпринять, если у него еще нет встроенного понимания, что есть его мотивация, тогда ее можно пересмотреть и сделать чуть-чуть другой. Если она уже сложилась, то вопрос уже можно решать только хирургическим путем — заменой человека.
Мотивация у каждого топа своя. Если мотивация материальная, то это одна ситуация и ее можно легко решить.
Если мотивация эмоциональная, профессиональная, то ее никак не исправишь.
- В политике часто лидер подбирает команду по принципу противовеса. Порой и в бизнесе такое мы наблюдаем. Каковы риски такого бизнеса?
- Для бизнеса риски есть, потому что есть вариант, что победит сильнейший, а не факт, что он прав. Не факт, что позиция «кто победит — тот и прав» правильная. Устраивать такую корриду на уровне найма не совсем правильно, потому что есть риск, что мы побеждаем того или иного коллегу на уровне корпоративной игры или войны, дискуссии, часто на уровне амбиций, а не из целей достижения результата. Риски могут быть серьезные — до потери бизнеса. Такие случаи были и будут. Когда собственники или генеральные директора решают посмотреть, пусть они разберутся между собой — кто сильнее, тот и прав — это их ошибка. Все равно любым конфликтом нужно управлять, держать под контролем! Если ты понимаешь, зачем ты поддерживаешь конфликт, чего хочешь этим добиться, то это одна ситуация. А если это неуправляемый конфликт, особенно среди топ-менеджеров, то они могут наломать столько дров, что потом не разберешься. Так что любым конфликтом и любым противовесом нужно грамотно управлять. Лучше создавать команду, чем противовес.
- «Лучше хором, лучше хором...» Как же успешные компании добиваются через мотивацию топов синергии и совместных слаженных действий?
- У каждого направления бизнеса должна быть своя мотивация, а цель должна быть общая. Говорят: мы плывем в одной лодке. Когда в бизнесе несколько направлений, мы не одна лодка, мы — целый флот. И у каждого сотрудника свое направление работы. Например, бухгалтер должен правильно оформить документы, а строитель должен построить дом. Каждое звено бизнеса должно выполнять свою работу.
Если каждая отдельная лодка плывет качественно и хорошо, то они составляют флот. Но никогда это не общая лодка, потому что даже в рамках одной организации у людей разные цели. У одного цель - сдерживание, достижения результата любым путем, у другого цель — безопасность, у третьего — открытость. Службы безопасности гоняют PR-службы, потому что у одних задача — закрыть информацию по максимуму, а у других — сделать информацию максимально публичной, и эти службы должны договориться между собой. Поэтому должен быть необходимый баланс и понимание общей цели. Тем не менее каждый в своей лодке составляет флот.
- Во время кризиса компании часто меняют топов... Причины? Может, их мотивацию нельзя изменить так быстро, как это надо компании?
- Топов часто меняют в кризис. И у этого явления разные мотивы. Иногда собственники считают, что проблема бизнеса кроется не в ситуации на рынке, а конкретно в топ-менеджере или команде топов. И акционеры считают, что, поменяв их, они все наладят. Но это серьезная ошибка, потому что многие закрывают глаза на реальные объективные обстоятельства. Изменить внешнюю экономическую ситуацию не под силу даже самым опытным управленцам.
Есть другая причина увольнения топов — в кризис многие топы выходят на рынок и становятся более доступными и открытыми другим работодателям. И это тоже иногда толкает компанию взять в команду нового топа, уволив старого. Это некий отложенный спрос, который может быть реализован только в кризис. Это третья причина - когда организация понимает, что для выживания в новых реалиях нужно ментально поменять бизнес-подход. И когда компания меняет управленца, она меняет и бизнес-подходы, ведь старый топ-менеджер работал по старинке — так, как привык. Возможно, он не человек кризиса: он привык работать в стабильных экономических условиях. И он не может принимать быстрые решения. И тогда компания решает поменять этого топа — это чаще всего касается бизнес-направлений. И редко относится к бэк-офису: менять в кризис людей из бэк-офиса смысла нет. А вот бизнес-блоки, отвечающие за прибыль, за развитие, надо менять именно с тем, чтобы пригласить человека, который иначе думает. И он сможет посмотреть на привычные вещи под другим углом зрения.
- Топа можно сравнить с антиквариатом (дорожает со временем) или с товаром «секонд-хенд»? Какие топы всегда «антиквариат»?
- Такие люди имеют ценность на рынке, потому что всегда поддерживают свой уровень образования, постоянно развиваются, участвуют в реальной жизни, поэтому их сложно назвать антиквариатом. Это опытные сотрудники, которые постоянно находятся в тренде. Они качественно налаживают коммуникации и пользуются внутри своей организации уважением и авторитетом. Их нельзя назвать антиквариатом - это опытные топы, которые не теряют бдительности. И это очень важно, потому что когда ты почиваешь на лаврах и теряешь профессиональную бдительность, ты теряешь форму. Если же ты постоянно, как спортсмен, поддерживаешь себя в форме, совершенствуешься, тогда ты ценный сотрудник.
Что касается "секонд-хенда", то это те люди, которые почивают на лаврах, им ничего не интересно. Чаще всего в силу обстоятельств они один или два раза добились успеха и расслабились. Или же стали управленцами в силу родственных связей, но они не являются авторитетными для коллектива сотрудниками, они не лидеры и не способны вести за собой людей. Когда ты приходишь в организацию и активно, напряженно работаешь в ней, чувствуешь себя в напряжении, гордишься успехами своей компании, представляешь определенные усилия, чтобы она стала еще лучше, ты остаешься в тонусе, поддерживаешь себя в форме. Для этого надо постоянно общаться с внешним миром, заслуживать свой авторитет в глазах коллег - тогда все будет хорошо и ты будешь антиквариатом, но не пыльным, ненужным, а тем, на который во все времена есть спрос.
- Почему немецкие летчики-асы на Курской дуге воевали отменно, но проиграли нашим неопытным юнцам, сильным духом? (Были сбиты 70% асов.) Чем отличалась их мотивация?
- Когда у человека есть только материальная заинтересованность в успехе, победе, а нет силы духа - тогда он становится неинтересен организации: он не добивается успехов. Если у мотивации есть вторая составляющая - например как в ВОВ, - "за правое дело" - человек способен творить чудеса. Мотивация фактически состоит из двух составляющих - за результат - и успех, и деньги. В этом случае она сильная. Если же на первом месте стоят деньги, высока вероятность проигрыша. Немцы воевали не потому, что считали нужным это делать: это была их обязанность, они это делали из-под палки, у них не было амбиций. По сути, они воевали ради вознаграждения. Они проиграли из-за того, что у них не было сильного духа. Мотивация должна быть правильной, состоящей из двух частей - из профессиональных достижений, которые стимулируют человека работать, и материальной составляющей, которая дает возможность достойно жить.
- Проблемы ведь начинаются, когда «телега скрипит», - не так идут дела, акционеры вмешиваются.
- В кризис акционеры очень часто встают у руля крупных холдингов. Это подтвердил кризис 2008 г. В этой ситуации акционер переходит к прямому управлению с целью спасти компанию, перенастроить бизнес, потому что в кризис важно принимать быстрые решения. Это актуальная и частая практика.
Управление персоналом. 2015. № 30. С. 27 - 41.
