Как исключить цикличность из бизнес–процессов?
— Как бы вы определили виды, формы бизнес-процессов в компаниях и роль должностей при этом?
— Бизнес-процесс описывает определенный набор действий и мероприятий при реализации или достижении определенной цели — от разработки стратегии до производства нового продукта или выполнения стандартных операций, требующих межфункционального взаимодействия внутри компании. Под формой обычно понимают описание бизнес-процессов через регламенты, порядки, процедуры и т.д. Но даже сложные бизнес-процессы могут быть описаны «на одном листе» через алгоритмы, четко определяющие основные функции каждого из участников такого бизнес-процесса. Эволюция компании, как правило, идет от регламентов как инструментов управления к бизнес-процессам и алгоритмам как инструментам реализации поставленных целей и задач на уровне стратегии, миссии или ценностей.
— Как надо выбирать самые подходящие для компании бизнес-процессы?
— Бизнес-процессы не подбираются, а создаются на основе стратегии, целей и задач компании, под них создаются и выстраиваются бизнес-процессы. При этом через построение бизнес-процессов мы отвечаем не только на вопрос »Чего мы хотим достигнуть?», но и «Каким образом мы хотим этого достигнуть?», определяя таким образом во многом эффективность работы компании. Как правило, бизнес-процессы строятся по некоей единой логике, которая включает в себя определение необходимых функций для решения задачи. После определения функций описывается алгоритм взаимодействия между ними. Как мне кажется, самая сложная работа, связанная с управлением компаниями, — это управление через бизнес-процессы, когда мы исключаем цикличность, ненужные операции и функции. Это сложный процесс, но он всегда предполагает создание, анализ и внесение изменении в существующие процессы, а не использование готовых рецептов.
— Главный вопрос: есть ли критерии, когда можно сказать, что должность как доминанта в процессе организации работы фирмы сильно уступает в эффективности системе, где должности размыты, а доминируют процесс, система с целями и критериями их оценки?
— На мой взгляд, одно другого не исключает и друг другу не противоречит. Система управления компании классически делится на управление процессами и управление проектами. Разница в том, что процессы описывают стандартные, регулярно совершаемые операции, целью управления которыми становится повышение их эффективности. В случае с проектами отличительные черты — это разовость, ограниченность во времени, с четко определенными целями в конце, набором участников и критериями оценки эффективности их работы. При реализации проектов проектная команда представляет собой необходимый набор функций. Но это же справедливо и для бизнес-процесса, описывающего кросс-функциональное взаимодействие. При этом лидером проекта не обязательно должен быть руководитель по должности. В случае с процессами мы говорим о взаимодействии между функциональными подразделениями в рамках исполнения стандартных операций, организация работы которых является одной из основных задач/функций соответствующих руководителей. Таким образом, каждый бизнес-процесс предполагает наличие четких зон ответственности, т.е. функционала. Функции группируются и формируют организационную структуру, во главе каждого блока которой стоит руководитель.
— Почему и как появляются в компаниях раздутые штаты?
— Это может произойти по разным причинам. Первая — историческая. Предприятие существовало 100 лет со штатом в 100 тыс. человек и продолжает существовать. К сожалению, это часто встречающиеся примеры на российском рынке. Вторая, и основная, причина — неэффективность бизнес-процессов. Нет четкого определения обязанностей сотрудников, пересечения функций и зон ответственности — все занимаются всем или, что хуже, часть функций не выполняет никто. Отсюда дублирование функций, ненужные и необязательные функции.
Отсутствие функции управления процессами рано или поздно приводит к ситуации неконтролируемого роста персонала, несоотносимого с количеством операций в компании. Это вопрос определения критериев, по которым необходимо то или иное количество функционала.
— Каким компаниям и как удается держать штат нераздутым?
— Ответ я дал ранее: просто управляйте своими процессами, четко определяйте зону ответственности, определяйте критерии необходимого количества персонала через ту или иную функцию.
— Борьба отделов и департаментов - как она выглядит в фирмах, где доминирует бизнес-процесс, а не должности и отделы?
— Борьба отделов и департаментов существует везде, в любых компаниях, где существуют отделы и департаменты. Это не вопрос наличия или отсутствия бизнес-процессов и должностей. Это всегда вопрос разграничения зон ответственности и полномочий. С разной степенью накала, но всегда так. Как правило, каждый отдел борется за получение полномочий, стараясь переложить ответственность на других товарищей. Условно говоря, больше полномочий и меньше ответственности. Понятно, что не бывает полномочий без ответственности и ответственности без полномочий, но всегда существует масса пограничных вопросов. Все подразделения, которые взаимодействуют друг с другом в рамках определенного алгоритма, сталкиваются с необходимостью разграничения функции и зоны ответственности между собой. Либо за них бьются, либо пытаются спихнуть.
Подробнее см. КонсультантПлюс, раздел Финансовые и кадровые консультации, Интервью с С. Дзюбенко: « Самая сложная работа, связанная с управлением компаниями, — это управление через бизнес-процессы, когда мы исключаем цикличность, ненужные операции и функции», Баграмова А.
